LUÍS NASSIF Regras da boa gestão pública

FSP
 Como se faz um gestor público? Polêmica em muitos pontos, unanimidade como gestor público, em evento recente sobre gestão pública, o prefeito de São Paulo José Serra trouxe algumas definições práticas sobre a função.
O bom gestor público precisa trabalhar em três aspectos do gasto público: qualidade, economicidade e planejamento.
Na qualidade, pouco se avançou, diz Serra. Ter qualidade no gasto significa eleger prioridades. Em seu tempo de ministro da Saúde, não houve aumentos expressivos, em valores reais, nas verbas para saúde. Mas se tentava utilizar os recursos para políticas de indução à qualidade. Por exemplo, Santas Casas com melhor desempenho têm direito a uma verba adicional. Aquelas com UTIs especializadas têm direito a reajustes maiores. Com isso, vai se mexendo na qualidade do gasto.
Quanto aos custos, o país começou a avançar mais. Medidas como o pregão eletrônico dificultam -embora não eliminem- a coalizão de fornecedores. Outro aspecto da economicidade é a racionalização dos grandes itens de despesa da administração pública. Recentemente, a prefeitura licitou as contas bancárias por pregão eletrônico. Arrecadou R$ 530 milhões, além de obter tarifas reduzidas para os funcionários, e custos menores pela arrecadação dos tributos.
O planejamento é o setor em que menos se avançou, devido à falta de previsibilidade da arrecadação, sempre sujeita a cortes de gastos e aumentos de impostos para fazer frente à dívida.

Escolha de equipes
O passo inicial para uma boa gestão é a escolha da equipe. O melhor caminho é o método misto, aproveitando os melhores quadros da administração e trazendo reforços de fora. O grande fator de motivação do funcionário público é o reconhecimento e o próprio resultado de seu trabalho. Um dos grandes desafios que enfrentou como ministro da Saúde foi a Fiocruz, do Rio, reduto do Partidão e do PT, e que vivia em greve. Foi acertado um pacto, e a Fiocruz ganhou uma enorme responsabilidade, de fabricação de vacinas. Houve um retorno fantástico quando os funcionários se viram enfrentando um grande desafio e percebendo que seus esforços estavam produzindo efeito.
Outro desafio é saber descentralizar a execução dos trabalhos, mas dispor de um acompanhamento rígido e de muita cobrança. A soma de irracionalidades na área pública impede a eficiência dos métodos privados de gestão. Exemplo recente dessa irracionalidade se deu na tentativa de acertar a Biblioteca Municipal Mário de Andrade. O prédio é do Ipesp (Instituto de Previdência do Estado de São Paulo). Ligou para a biblioteca para saber como adquirir o prédio. Lá, foi informado que o secretário da Cultura dissera que era preciso uma lei. Ligou para o secretário da Cultura, que lhe disse que a informação lhe foi passada pelo secretário de Gestão. O secretário mostrou a lei. O prefeito entrou em contato, então, com a Casa Civil, para mudar a lei. Se aprovar a lei, ainda terá que se obter a aprovação do Ipesp. Se não for detalhista e se imiscuir nos detalhes, o gestor público não consegue resultados. E não adianta delegação. Para muitos casos -mesmo menores-, só vale a palavra do príncipe.
A fórmula passa a ser essa, então: um chefe de Executivo tem que ser detalhista no controle da qualidade agregada, deixar rolar as áreas que estão funcionando e entrar a fundo nos detalhes daquelas que emperram.
Outro grande desafio do gestor público é driblar as armadilhas que a área econômica costuma colocar para a liberação de recursos. Na Saúde, Serra conseguia gastar dinheiro porque tinha experiência na área orçamentária, junto com seu secretário-executivo Barjas Negri.
Na prefeitura, um dos ganhos de eficiência foi impedir que a área econômica utilizasse expedientes para atrasar a liberação de recursos para outras secretarias. É um procedimento irracional, mas comum a todas as áreas econômicas -dos ministérios da Fazenda e do Planejamento à Secretaria do Tesouro. Só uma autoridade maior pode impor o rumo certo. Se for pela dinâmica de uma equipe horizontal, não se consegue.