Merval Pereira Multinacionais emergentes

NOVA YORK. Cada vez mais há indicações de que as economias emergentes, com a crise dos EUA e o crescimento mais lento das economias avançadas, como a da União Européia e do Japão, adquiriram “novos e revolucionários meios de penetrar mercados e desafiar atores consolidados, principalmente por conta da queda dramática dos custos de acesso, processamento e transmissão da informação”. Além disso, o economista Cláudio R. Frischtak, da Inter.B Consultoria Internacional de Negócios, vê um sinal mais importante de que o mundo está “de cabeça para baixo”: progressivamente essas economias obtiveram a capacidade de sobrepujar as economias avançadas, tanto no sentido de direcionarem o crescimento mundial como de ampliarem sua participação nas exportações mundiais e transformarem suas empresas nos vetores internacionais de investimento mais dinâmicos.

A especialista em gestão da Fundação Dom Cabral e do Insead, Betania Tanure, vê a presença maior de multinacionais de países emergentes no mercado mundial como “uma terceira onda”, conseqüência do impacto das forças da globalização no comportamento das empresas em todo o mundo.
O estudo de Claudio Frischtak mostra que mais de um quarto (27,8%) das exportações mundiais se originam hoje de 13 economias emergentes. Algumas, como Hong-Kong, Cingapura, Taiwan e Malásia, já são relativamente maduras e caracterizadas por um forte impulso de integração, tanto no plano das exportações como de fluxos de investimentos diretos externos.
Outras, como a brasileira, ainda se encontram num processo de expansão e têm uma representação menos significativa dentre as empresas multinacionais emergentes (EMEs), segundo estudo de Frischtak.
Em 2006, das cem empresas com os maiores ativos externamente, não mais do que sete eram EMEs, permanecendo um hiato considerável tanto no tamanho como nos indicadores de globalização das multinacionais das economias avançadas em relação às EMEs.
Este hiato está sendo reduzido com o tempo, pelo vigor do crescimento das EMEs, tanto domesticamente quanto nos mercados externos onde estão investidas. Segundo o estudo de Cláudio Frischtak, este dinamismo é maior entre as EMEs asiáticas, porém gradativamente as multilatinas — e brasileiras — vêm se aproximando.
O fluxo de investimento direto externo do Brasil e outras economias emergentes vem se expandindo de forma acelerada nos últimos anos, destaca ele, para ressaltar que, mesmo levando em conta que 2006 foi um ano atípico, pela magnitude da compra da canadense Inco pela Vale, “o país é, dentre os países emergentes e em desenvolvimento, um dos quatro maiores investidores externos”.
Ao mesmo tempo, porém, o Brasil é um dos países com o menor número de EMEs: em 2006, segundo a Unctad (Conferência das Nações Unidas para Comércio e Desenvolvimento), somente 165 empresas brasileiras tinham algum nível de transnacionalidade, tendo, em conseqüência, baixa representatividade entre as cem empresas de economias emergentes e em desenvolvimento com maior nível de transnacionalidade: apenas Petrobras, Vale e Gerdau fazem parte desse grupo.
Uma perspectiva de médio prazo, contudo, sugere um dinamismo e importância maiores das EMEs brasileiras. Segundo o estudo de Frischtak, para o Brasil seriam importantes três pontos: 1) evitar uma transnacionalização espúria, realizando as reformas e os investimentos necessários para reduzir os custos de se operar no país e aumentar a competitividade das empresas nacionais; 2) engajar — governo e setor privado — com maior vigor na aprovação de acordos comerciais, de bitributação e, eventualmente, de investimentos com os parceiros comerciais mais relevantes, e reforçar as estruturas de apoio da diplomacia econômica à internacionalização das empresas; 3) ampliar as modalidades de financiamento — até o momento centrado nos recursos do BNDES e eventualmente de um fundo soberano — por meio de uma maior integração do próprio banco com os mercados de capitais e o acesso a novos pools de financiamento.

Já Betania Tanure, em seus estudos, encontra sempre as principais barreiras na gestão de pessoas. O maior desafio é desenvolver e disseminar um “mind set” internacional nas empresas. Segundo ela, desafios considerados externos à empresa existem, como a imagem do país no exterior, negativa ou inexistente, e o “Custo Brasil”, incluindo os custos elevados e a inadequação da infraestrutura, as deficiências do sistema tributário e a fragilidade das nossas instituições.
Mas a aquisição feita pela InBev da cervejaria que fabrica a Budweiser nos Estados Unidos coloca no centro das discussões a competência das empresas em desenhar e implementar estratégias agressivas de crescimento e, mais ainda, conseguir gerir o “day after” das fusões e aquisições.
Betania Tanure destaca que menos de 5% das fusões e aquisições feitas no Brasil o são por motivos relacionados a incorporação de competências ou a know-how. Justamente por isso, as pesquisas revelam que mais de 50% das F&A não atingem o objetivo proposto.
Segundo Betania, não basta estar entre as melhores em seu país; é preciso mudar de patamar e medir-se em relação às melhores do mundo: “Foi o que fez a Gerdau, ao tomar como base de comparação a americana Nucor, líder mundial no segmento das miniusinas”.
A consultora lembra que é igualmente importante capitalizar experiências internacionais, com o desenvolvimento de produtos e processos e a adoção de novas tecnologias e práticas comerciais, estendendo o aprendizado resultante para toda a rede, incluindo a matriz. Bom exemplo seria a filial da Natura em Saint-Germain-des-Prés, em Paris, que se tornou uma verdadeira escola para a organização.

Na coluna de ontem, troquei as bolas. Embora o estado de Missouri seja republicano, a convenção do partido será em St. Paul, Minessota, e não em St.
Louis, sede da Anheuser-Busch.

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